今年51歲、已有24年后勤工齡的“老后勤”喬成堂，親身參與和經(jīng)歷了后勤改革，談及這些話題他滔滔不絕：“以前的‘大鍋飯’時代是按部就班低效率運(yùn)行，當(dāng)一天和尚撞一天鐘；機(jī)制轉(zhuǎn)換后，整個兒人都變了，新的用工制、考核制、分配制迫使你要不斷挖掘自身工作潛能，否則就面臨淘汰，在我們這里，企業(yè)機(jī)制招聘員工管‘正式工’的事并不鮮見，形勢所逼，工作責(zé)任心、愛崗敬業(yè)不是空話，不進(jìn)則退，那也不是假的！像我本人作為飲食服務(wù)中心經(jīng)理，工作的責(zé)任從來都沒有放松過，進(jìn)貨、加工、生產(chǎn)、銷售，天天都得要考慮風(fēng)險點(diǎn)可能會隱藏在哪里……”
　　老喬的描述，在“后勤人”身上具有廣泛的代表性。長期以來，在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制下，我校也像其他高校一樣，一直習(xí)慣于關(guān)起門來搞自己的 “小而全”，維持著“一校一戶辦后勤，校校后勤辦社會”的狀況，許多本該由社會辦的事情也由學(xué)校包攬，學(xué)校的包袱越背越重，學(xué)校主要負(fù)責(zé)的教學(xué)、科研、育人工作受到拖累。因此，變革后勤的運(yùn)行機(jī)制和管理模式，從改變辦學(xué)模式、提高教育質(zhì)量和辦學(xué)效益，保障學(xué)校良性發(fā)展的高度來重視后勤改革，成為我校發(fā)展的必然。
　　序曲：
　　在摸索中尋求突破哪里不暢就到哪里疏通，哪里需要就從哪里入手。最初的改革邁出的是小碎步。比如，在學(xué)生食堂旁邊增開一溜窗口，專賣特色菜、風(fēng)味小吃；在空蕩蕩的食堂大廳安裝鮮艷整潔的塑鋼餐桌椅；改裝音樂茶座；設(shè)立洗滌部……這些變革的實(shí)踐雖然步子很小，卻不知不覺開始改變著師生員工的生活。
　　1999年我校集資修建教職工住宅和貸款修建學(xué)生公寓的后勤改革在全國高校中引起了廣泛的關(guān)注。
　　作為全國四所老財經(jīng)院校之一，由于歷史原因，校園面積狹小、校舍擁擠、住房缺少，1996年只有66%的教職工有套房，而且平均每戶只有45平方米，還有400多無房戶和困難戶，甚至有的還住在危舊房中。如果按“等、靠、要”的老辦法，即使把每年的基建經(jīng)費(fèi)全部用于修建住房，要解決問題，至少要等10年。
　　為了盡快解決教職工住房，解除他們的后顧之憂，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子解放思想，按照市場規(guī)律開掘資金渠道，多方籌措資金，通過集資與向銀行貸款等方式，在新征土地上修建教職工住宅，推動學(xué)校住房改革。具體做法是：一是在投入土地和較少補(bǔ)貼情況下，采取全額集資、以100%的產(chǎn)權(quán)商品房出售給教職工；二是教職工的居住面積在符合政策規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的條件下，最大限度地增加他們的實(shí)際住房面積，高級職稱者可達(dá)115平方米，其他教職工可達(dá)95平方米。由于政策合理，教職工熱心參與，1996年底幾天內(nèi)就集資2200萬元。
　　1998年的教師節(jié)前夕，學(xué)校歷史上規(guī)模最大、規(guī)格最高，也是當(dāng)時全國高校里罕見的教職工小康住宅工程全面竣工，包括青年教師在內(nèi)的整個學(xué)校教職工每戶都有了套房。
　　《人民日報》在發(fā)表了 “西南財大教職工實(shí)現(xiàn)住宅小康”的文章后，專門配發(fā)了 “新思路解決‘老大難’”的編余短論，其中寫到：“高校教職工住房困難，是個有普遍性的老大難問題。如何解決這個問題，西南財經(jīng)大學(xué)的經(jīng)驗(yàn)頗開思路。西南財大解決這個問題最值得稱贊的地方就是依靠政府的支持，采取新的思路和改革的精神辦事?！?br>　　另一個亮點(diǎn)是擴(kuò)招壓力下的“421”工程。
　　我校學(xué)生宿舍原設(shè)計為5000人，1999年在校生已達(dá)6000余人。宿舍8人一間，條件較差。食堂也只有一個，條件簡陋。與教育部提出的“本科學(xué)生4人一間、碩士研究生2人一間、博士研究生1人一間”的“421”標(biāo)準(zhǔn)有相當(dāng)大的差距。隨著學(xué)?！?11工程”建設(shè)的推進(jìn)，其它方面的建設(shè)進(jìn)展使學(xué)生宿舍、食堂等方面的矛盾更顯突出。為解決這些矛盾，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子解放思想，立足社會、經(jīng)濟(jì)與高等教育發(fā)展新形勢，采取了向金融市場要資金的辦法，與銀行、企業(yè)三方合作貸款進(jìn)行學(xué)校基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。
　　1998年7月，學(xué)校組建了四川光華物業(yè)發(fā)展有限公司，以此為平臺，擺脫學(xué)校屬事業(yè)單位當(dāng)時不能成為貸款主體的障礙，向銀行貸款。連續(xù)三期共貸款6900萬元，建設(shè)了8.8萬平方米的帶衛(wèi)生間、網(wǎng)絡(luò)光纖、201電話等設(shè)施的學(xué)生公寓以及食堂等配套設(shè)施。在招生規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，通過銀行、企業(yè)三方合作，我校學(xué)生住房的建筑面積增長迅速，各項(xiàng)工作贏得了主動，顯著地改善了學(xué)生的生活條件。
　　“早改早主動，早改早受益”。思路活了，整盤棋都活了。
　　高潮：
　　大刀闊斧 加快社會化進(jìn)程2000年3月，我校正式啟動后勤社會化改革工作，成立了由校長任組長，分管校領(lǐng)導(dǎo)和紀(jì)委書記任副組長，黨委辦公室、校長辦公室、組織人事部、學(xué)工部、財務(wù)處、工會及后勤部門負(fù)責(zé)人任組員的后勤社會化改革領(lǐng)導(dǎo)小組。次年5月，學(xué)校印發(fā)了改革方案，6月1日起試行。通過確立公司性質(zhì)，調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行員工制度和全員崗位管理等工作，改變后勤管理模式和運(yùn)行機(jī)制，分“三類四步”完成了后勤改制工作，使后勤管理體制和運(yùn)行機(jī)制發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。
　　率先著手管理體制的轉(zhuǎn)變。2000年9月，學(xué)校撤消總務(wù)處，設(shè)立后勤服務(wù)總公司，實(shí)行學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，確定了乙方主體的管理模式。即由學(xué)校后勤社會化改革領(lǐng)導(dǎo)小組對后勤服務(wù)總公司實(shí)施總體指導(dǎo)，學(xué)校財務(wù)處、審計處、紀(jì)檢監(jiān)查辦公室、國有資產(chǎn)管理處代表學(xué)校對后勤服務(wù)總公司進(jìn)行有效監(jiān)督，后勤服務(wù)總公司作為經(jīng)營實(shí)體依照市場機(jī)制進(jìn)行獨(dú)立的生產(chǎn)、經(jīng)營和服務(wù)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。
　　運(yùn)行機(jī)制跟著煥然一新。
　　首先建立起了企業(yè)化的人事分配管理制度，即：實(shí)行公司員工制度，打破正式工和臨時工的界限，改變了二元身份論造成的不平等，使員工能平等參與公司事務(wù)，充分調(diào)動了全體員工的積極性；實(shí)行全員性的崗位管理，堅持“按需設(shè)崗、雙向選擇、競聘上崗”，初步建立起能上能下的崗位競聘管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了由“身份管理”向“崗位管理”的轉(zhuǎn)變。同時，通過實(shí)行“老人老辦法、新人新辦法”，充分肯定了事業(yè)編制員工多年來為學(xué)校及后勤發(fā)展做出的貢獻(xiàn)，確保了改革的平穩(wěn)過渡；構(gòu)建企業(yè)崗位薪酬體系，實(shí)行“以崗位責(zé)任和工作績效為分配基礎(chǔ)，合理兼顧效率與公平”的分配原則，試行“崗位基礎(chǔ)工資＋津貼＋業(yè)績工資”的企業(yè)崗位薪酬體系，建立起以服務(wù)優(yōu)劣定等級、以業(yè)績高低定分配的競爭激勵機(jī)制；建立目標(biāo)任務(wù)考核體系，強(qiáng)化目標(biāo)任務(wù)管理，建立起對部門的目標(biāo)任務(wù)考核和對員工的崗位工作任務(wù)考核體系；加大員工培訓(xùn)力度，建立和完善了總公司和部門兩個層次的員工培訓(xùn)體系；規(guī)范勞動用工管理，嚴(yán)格按國家相關(guān)法律法規(guī)的要求實(shí)施勞動用工管理。
　　其次，實(shí)施企業(yè)化的財務(wù)管理模式。成為學(xué)校的二級財務(wù)獨(dú)立核算單位，啟用獨(dú)立財務(wù)賬套，實(shí)施“由總公司集中結(jié)算，各責(zé)任中心分戶核算”的企業(yè)化財務(wù)管理模式；實(shí)行會計委派制，學(xué)校委派會計對總公司財務(wù)工作進(jìn)行全程和全面的監(jiān)督；總公司財務(wù)部對各經(jīng)營實(shí)體委派財務(wù)人員使后勤財務(wù)規(guī)范管理落到實(shí)處；實(shí)施內(nèi)控機(jī)制，搭建了一套由基本制度、資產(chǎn)管理制度、內(nèi)部控制管理制度、財務(wù)工作規(guī)范管理制度和財務(wù)人員崗位職責(zé)規(guī)范組成的財務(wù)內(nèi)控體系；強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，自覺履行學(xué)校財務(wù)、采購、資產(chǎn)的有關(guān)管理規(guī)定；制定后勤服務(wù)收費(fèi)管理辦法，實(shí)現(xiàn)了由“撥款制”向“服務(wù)收費(fèi)制”的轉(zhuǎn)變。
　　第三，讓企業(yè)文化統(tǒng)領(lǐng)民主后勤、和諧后勤建設(shè)。
　　以“服務(wù)育人、環(huán)境育人”為服務(wù)宗旨，“務(wù)實(shí)、協(xié)作、創(chuàng)新、高效”為企業(yè)精神，“優(yōu)質(zhì)服務(wù)求生存，改革創(chuàng)新求發(fā)展”為經(jīng)營理念，與時俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新，塑造了“恪盡職守、無私奉獻(xiàn)、勤奮務(wù)實(shí)、勇于擔(dān)當(dāng)”的企業(yè)文化。
　　正是以這樣的企業(yè)文化精神為指南，充滿活力的后勤人在各條戰(zhàn)線上兢兢業(yè)業(yè)，充分發(fā)揚(yáng)特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻(xiàn)的精神，克服各種困難，堅守崗位，齊心協(xié)力，任勞任怨，做好了各項(xiàng)后勤保障服務(wù)工作，展示了最佳的服務(wù)狀態(tài)。在學(xué)校 “211工程”建設(shè)、全國大學(xué)生運(yùn)動會接待、柳林校區(qū)建設(shè)、評建創(chuàng)優(yōu)、校慶、抗擊“非典”、抗震救災(zāi)等專項(xiàng)工作中提供了有力的后勤保障，為確保學(xué)校的穩(wěn)定及師生利益做出了突出貢獻(xiàn)。
　　尾聲：
　　后勤肩負(fù)的使命依然漫長黨委書記封希德在評價我校后勤因校制宜、靈活創(chuàng)新推行改革時，稱它是“在企業(yè)管理框架下的不完全企業(yè)運(yùn)行模式，并伴隨有行政管理方式，其根本落腳點(diǎn)最終體現(xiàn)在創(chuàng)造一流育人環(huán)境，解除一切后顧之憂上?！焙笄谌藦氖碌氖菬岷沽芾斓姆?wù)型事務(wù)工作，但他們肩負(fù)的育人責(zé)任和教學(xué)科研人員一樣重大，今后的使命依然漫長。
　　現(xiàn)在，學(xué)校已發(fā)展到地近三千畝，人達(dá)兩萬員，然卻各就各位，各司其職，單位部門運(yùn)轉(zhuǎn)通暢，人財物事井然有序。不通則改，常改常新。通過不斷的改革，一所現(xiàn)代化高等財經(jīng)學(xué)府巍然屹立在世人眼前。 (小王)