孟鳴飛，1957年生，1977年考入曲阜師范大學(xué)中文系；1982年走出校門從記者做起，從事報(bào)業(yè)19年之久；2001年，擔(dān)任青島出版社社長、總編輯；2009年，青島出版社改制完成，任青島出版集團(tuán)黨委書記、董事長，青島出版社社長。2008年被授予中國出版政府獎(jiǎng)人物獎(jiǎng)。


　　憑借多年來從事新聞?lì)I(lǐng)導(dǎo)工作積累的管理經(jīng)驗(yàn)和敏銳的職業(yè)素養(yǎng)，他帶領(lǐng)員工，把功能單一的青島出版社帶到了今天的產(chǎn)業(yè)多元化、功能跨媒體的青島出版集團(tuán)；把一個(gè)普通的中小出版社帶到了今天的全國百佳圖書出版單位、國家一級(jí)出版社，資產(chǎn)總量、利潤總額躍居全國副省級(jí)城市出版社首位。
把不可能變成可能從2009年集團(tuán)成立之時(shí)起，改造上市就一直是孟鳴飛心中的目標(biāo)。為加快這一進(jìn)程，青島出版集團(tuán)僅在出版主業(yè)資源重組上就做了很大動(dòng)作，將大眾出版拆分為科技出版中心、少兒出版中心、社科人文出版中心；打造城市社區(qū)數(shù)字出版平臺(tái)，與大型電子企業(yè)合作，進(jìn)行泛數(shù)字出版研發(fā)。
　　2009年青島出版社改制，賦予了孟鳴飛今天籌劃集團(tuán)股份制改造的可能性，而 “把不可能變成可能”似乎也是孟鳴飛短短十年出版生涯的注腳。
　　2001年，從事報(bào)業(yè)已19年的孟鳴飛離開青島日?qǐng)?bào)社，走上了青島出版社社長、總編輯的崗位。當(dāng)時(shí)的青島出版社經(jīng)濟(jì)總量只有6000多萬元，“總量小，在當(dāng)時(shí)來說制約就很大。最擔(dān)心的就是抗風(fēng)險(xiǎn)能力不夠。但越是在風(fēng)險(xiǎn)、壓力之下，想法也就越多?！泵哮Q飛回憶說。他決意將青島社投入市場，當(dāng)年就制定了第一個(gè) 《青島出版社三年發(fā)展綱要》，在對(duì)圖書市場分析研究的基礎(chǔ)上，把生活類圖書作為突破口。自此，青島出版社的圖書銷售收入開始了連續(xù)10年的兩位數(shù)增長。
　　“我們是一個(gè)總量不大的城市社，不要總是提‘戰(zhàn)略’。企業(yè)的戰(zhàn)略在相當(dāng)程度上是戰(zhàn)術(shù)操作，不能說大話。”一個(gè)企業(yè)的發(fā)展需要富有預(yù)見的決策，雖然孟鳴飛不喜歡談“戰(zhàn)略”二字，但10年間針對(duì)不同目標(biāo)制定的清晰戰(zhàn)略顯然在將不可能變成可能的過程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。
　　2003年，教育政策的改變使教育類圖書出版難度加大，孟鳴飛感覺發(fā)展的突破口更加難找，面臨的沖擊也更多了。他意識(shí)到，青島出版社需要“用市場的意識(shí)、企業(yè)的辦法”加快轉(zhuǎn)型。在“有所為有所不為，大力培育優(yōu)勢板塊”的品牌路線下，孟鳴飛和團(tuán)隊(duì)決定在圖書主業(yè)上做深、做精，對(duì)生活類重點(diǎn)板塊圖書，從選題策劃到資金投入再到市場營銷，全方位進(jìn)行扶持。批量出版策略使青島社生活類圖書很快在終端市場以“集團(tuán)”形式出現(xiàn)，規(guī)模效益開始顯現(xiàn)———青島版生活類圖書的市場零售價(jià)格僅為同類圖書價(jià)格的80%到85%，這樣的價(jià)格優(yōu)勢正在吸引著越來越多的讀者。
　　孟鳴飛隨后提出的“實(shí)施出版戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加速資本和品牌積累”戰(zhàn)略，徹底改變了并依然塑造著青島出版集團(tuán)的發(fā)展。在品牌建設(shè)的同時(shí)，他有意打破了原有的機(jī)構(gòu)設(shè)置，相繼成立了項(xiàng)目制的教材開發(fā)部門，清晰了發(fā)行、物流功能，合并組建了教育分社等職能部門，在成立集團(tuán)之前，就完成了資源整合和機(jī)制建設(shè)。“我們從2001年就開始市場化轉(zhuǎn)型，可以說2009年集團(tuán)的成立是水到渠成。”孟鳴飛說，“但是，轉(zhuǎn)型還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期，在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)仍然是我們的主題。在這個(gè)過程中做大做強(qiáng)，是必然的方向。如何做大做強(qiáng)？就要通過資本、品牌積累。”
　　新聞敏感 至今受益“有一樣?xùn)|西會(huì)讓你一直感謝記者這個(gè)職業(yè)，這就是敏銳?！泵哮Q飛說。敏銳的職業(yè)嗅覺和多年的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)讓他對(duì)于改革和多元化發(fā)展有冷靜的判斷。打牢圖書主業(yè)的位置對(duì)他來說是不容質(zhì)疑的堅(jiān)持?！俺霭嫘螒B(tài)比較全是我們的優(yōu)勢，但如果沒有很好地和主攻方向融合好，優(yōu)勢也可能成為劣勢。小而全怎么辦？平均用力不強(qiáng)怎么辦？如何把比較全面的出版形態(tài)作為過去積累的提升，選好重點(diǎn)突破口做強(qiáng)就顯得非常重要。在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展時(shí)期，首要的就是把圖書主業(yè)做強(qiáng)。”秉持這個(gè)理念，孟鳴飛將大量資本投入了圖書主業(yè)，截至去年，青島出版集團(tuán)圖書銷售碼洋6.6億元，實(shí)收款3.2億元，投資4000萬元興建的1.9萬平方米的出版物流公司也辦得有聲有色。
　　孟鳴飛說，過去做記者時(shí)積累的東西現(xiàn)在依然在起作用，這其中就有對(duì)于資本運(yùn)作可能性與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)完善性的思考與設(shè)計(jì)。對(duì)于屬于意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域的出版產(chǎn)業(yè)如何與資本相結(jié)合，孟鳴飛在嘗試基于內(nèi)容的合作模式與資本合作模式：跨媒體方面，青島出版集團(tuán)六大出版功能齊全，與電視、網(wǎng)絡(luò)媒體的合作穩(wěn)步推進(jìn)；在跨地區(qū)上謀求全國范圍內(nèi)的大市場運(yùn)作，現(xiàn)在已經(jīng)在北京、上海、廣州等四地建立了分公司；在跨所有制方面，青睞多元化的資本構(gòu)成，不僅與我國臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)合作成立公司，注資深圳民營動(dòng)漫公司，而且拓展融資渠道，成為光大銀行和交通銀行的股東。孟鳴飛的資源整合構(gòu)想無不具有探索性，但從不失謹(jǐn)慎，對(duì)投入產(chǎn)出規(guī)模、路徑、回報(bào)定位都有嚴(yán)格的要求。通過培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，出版主業(yè)獲得了更強(qiáng)的資本支撐，《馮其庸文集》、《孔子》全媒體出版項(xiàng)目等過千萬元的大型出版項(xiàng)目陸續(xù)推出?！俺鞘谐霭嫔缭诔霭尜Y源的駕馭和分享上有很大的局限，但是改革釋放了我們的能量。馮其庸先生把一生心血交給一家城市出版社，過去我們是不敢想的?，F(xiàn)在為什么行？要?dú)w功于我們的改革，歸功于對(duì)圖書主業(yè)的專注、歸功于專業(yè)、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?！?br>　　有活力 更有幸福感采訪中孟鳴飛唯一一次主動(dòng)談到 “戰(zhàn)略”，也是說起團(tuán)隊(duì)的時(shí)候。在他看來，人才怎么培養(yǎng)，團(tuán)隊(duì)怎么帶，才是最大的戰(zhàn)略問題。
　　在青島出版集團(tuán)辦公大樓一層，有一個(gè)開放閱覽區(qū)。這個(gè)書吧不但提供各類書籍和飲品，還是編輯們和作者交流、舉辦沙龍活動(dòng)的場地?！斑^去，閱覽室在老樓最差的位置，沒有人去。開放閱覽區(qū)用了新大樓最好的位置。怎么使用這個(gè)位置，有過很多方案。最終還是決定把它留給閱讀?！泵哮Q飛希望員工們可以在這里產(chǎn)生更多的靈感。不久前澳大利亞最大的出版企業(yè)威爾頓國際集團(tuán)董事長凱文·威爾頓與青島出版集團(tuán)設(shè)計(jì)人員就《中國———新長征》出版項(xiàng)目的碰撞就是在這里進(jìn)行的。也是在這里，青島出版集團(tuán)編輯們的活力和專業(yè)給威爾頓留下了深刻的印象。
　　“對(duì)企業(yè)來說，持續(xù)的活力是特別重要的。文化企業(yè)最怕的，就是沒有活力。”孟鳴飛說，“不加強(qiáng)人才管理，通過改革激發(fā)出的活力就不會(huì)深入持久地注入人的因素。”他用簡單的“三傳”二字實(shí)現(xiàn)了人才的大戰(zhàn)略。
　　所謂“三傳”，就是“傳承文化、傳播知識(shí)、傳遞幸?！薄Ｃ哮Q飛希望通過“三傳”讓員工們“知道出版企業(yè)的使命感和責(zé)任感”。在傳承文化、傳遞知識(shí)上，孟鳴飛給他的團(tuán)隊(duì)提出了嚴(yán)格的業(yè)務(wù)要求。在青島出版集團(tuán)，一個(gè)選題就是一個(gè)項(xiàng)目，責(zé)任編輯就是項(xiàng)目經(jīng)理，書出了問題，項(xiàng)目經(jīng)理就要承擔(dān)一切責(zé)任。在三審之前，孟鳴飛還設(shè)置了印前審校環(huán)節(jié)，由指定專家按全書十分之一的比例進(jìn)行抽查，只要超標(biāo)即打回重審，不留情面。發(fā)行環(huán)節(jié)，更是“事事有人管、人人都管事”，通過新書出版 1個(gè)月內(nèi)出庫率必須達(dá)到60%、圖書發(fā)貨6個(gè)月內(nèi)必須回款等一系列制度使青島出版集團(tuán)任何一本圖書從出版發(fā)行到銷售到報(bào)廢的整個(gè)過程中，都能在發(fā)行部門找到明確的責(zé)任人。每季度的編輯業(yè)務(wù)測試也是員工們提升專業(yè)能力的有效途徑，2009年第二屆韜奮杯全國出版社青年編輯編校技能大賽團(tuán)體一等獎(jiǎng)、個(gè)人一等獎(jiǎng)均被青島出版集團(tuán)的員工收入囊中。
　　事實(shí)上，孟鳴飛做這些事都是為了給予團(tuán)隊(duì)清晰的方向感，讓他們理解自己的職責(zé)與使命所在，但同時(shí)他也用包容和耐心為員工創(chuàng)造著創(chuàng)業(yè)氛圍，相信奉獻(xiàn)與傳遞幸?？梢愿玫亟Y(jié)合。每年青島出版集團(tuán)的年終會(huì)都只有兩個(gè)節(jié)目：給年度人物頒獎(jiǎng)表彰；團(tuán)隊(duì)自編自演節(jié)目，拿當(dāng)年的成績和發(fā)展調(diào)侃調(diào)侃。“也許沒有達(dá)到多大的幸福指數(shù)，但有一點(diǎn)是肯定的，我們的團(tuán)隊(duì)不是泄氣的、發(fā)牢騷的，而是一個(gè)有活力、有朝氣、能在壓力下保持樂觀進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)。”傳遞幸福的理念也藉編輯之手傳遞給讀者：教育出版不再停留在制造給孩子增添負(fù)擔(dān)的教輔上，而是快速向素質(zhì)教育轉(zhuǎn)型；早已樹立品牌的食譜書在策劃時(shí)也將 “讓讀者感受到幸?！弊鳛樵O(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。孟鳴飛鼓勵(lì)編輯們 “哪怕只是在設(shè)計(jì)理念上、材質(zhì)上，考慮給讀者多一點(diǎn)幸福，只要有這個(gè)想法，無論我們的思考方式還是實(shí)際運(yùn)作，都會(huì)有變化”。
　　把經(jīng)濟(jì)規(guī)模6000多萬元的城市出版社發(fā)展到出版主業(yè)年銷售規(guī)模近4個(gè)億、整體資產(chǎn)和銷售額雙雙突破16個(gè)億的企業(yè)集團(tuán)，孟鳴飛僅用了10年時(shí)間。在青島出版集團(tuán)厚積薄發(fā)的發(fā)展節(jié)點(diǎn)，回望這看似不可能完成的任務(wù)，孟鳴飛卻輕描淡寫：“這10年是青島社歷史上比較完整的一個(gè)增長期。10年來，從良心上說，我們的管理團(tuán)隊(duì)，是盡心盡力干活的團(tuán)隊(duì)。我作為管理團(tuán)隊(duì)的一員，沒有懈怠過。我們只能說，這十年是運(yùn)氣不錯(cuò)的十年。如果說有貢獻(xiàn)，如果青島出版集團(tuán)會(huì)成為一家百年老店，那么我們的貢獻(xiàn)只是把握了這承前啟后的十年而已?！?